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Wer hat das Zeug zur Führungskraft? So identifizieren Sie für Führungspositionen geeignete Mitarbeiter*innen in den eigenen Reihen
Was läuft schief bei der Führungskräfteauswahl? Wer hat das Zeug zur Führungskraft? Welche Qualitäten sollte eine gute Führungskraft mitbringen? Und wie kann man erkennen, ob bzw. wie weit jemand diese Qualitäten schon mitbringt? Das zeigen wir Ihnen im folgenden Text.
Wie werden Führungskräfte im Unternehmen ausgewählt?
„Ich habe dann den Posten als Führungskraft von unserer Firmenleitung angeboten bekommen. Warum? Na ja, weil ich fachlich sehr gut bin und weil ich einer derjenigen bin, die schon am längsten dabei sind“. …so oder ähnlich hören wir und die Kolleginnen und Kollegen in unserem Beraternetzwerk die immer gleiche Geschichte. Die Folge davon sind Führungskräfte, die versuchen, ihre Führungsaufgaben nach bestem Wissen und Gewissen zu erfüllen, die aber Führung nie gelernt haben.
Dass sie so ihre Führungsrolle nur sehr suboptimal ausfüllen können, ist klar. Im Arbeitsalltag im Unternehmen herrschen daher vielerorts Frust, Unzufriedenheit und Überforderung das Bild – bei Mitarbeitenden und Führungskräften gleichermaßen.
Die katastrophalen Folgen schlechter Führung:
Und dass es sich bei dieser Problembeschreibung nicht bloß um subjektive Wahrnehmung handelt, und auch nicht nur um Einzelfälle, das belegen auch verschiedene Studien eindeutig: Denn nur ein Viertel der Befragten ist mit der direkten Führungskraft rundum zufrieden. Eine Befragung von Fachkräften zeigt, was diese sich von ihren Vorgesetzten wünschen, und ob sie dies auch bekommen:
Die Lücke zwischen Wunsch und Wirklichkeit ist also insbesondere bei allen nicht-fachlichen Themen sehr groß.
Die Folge davon, dass die Führungskräfte aus der Sicht ihrer eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen derart schlechten Job machen, sind Frustration und der Verlust der inneren Bindung an das Unternehmen, das zeigt die aktuelle Gallup-Studie. Das führt dazu, dass viele gute Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entweder offen kündigen und den Arbeitgeber wechseln, oder sie reichen die „innere Kündigung“ ein und bleiben zwar an ihrem Arbeitsplatz, Engagement und Motivation gehen aber verloren und das Potenzial der Mitarbeiter wird nicht mehr genutzt.
Dadurch entsteht ein enormer Schaden – für die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich tagtäglich mit frustrierenden Arbeitsbedingungen herumschlagen müssen, und für die Unternehmen, denen enorm viel an Produktivität, an Engagement und an Ideen verloren geht.
Welche Qualitäten brauchen gute Führungskräfte?
Wie kann man also geeignetere Führungskräfte identifizieren, die es schaffen, die Mitarbeitenden richtig zu führen und deren volles Potenzial zur Entfaltung zu bringen?
Zuerst muss man sich klar machen, welche Qualitäten erfolgreiche Führungskräfte mitbringen müssen. Denn nur dann weiß man, nach welchen Talenten man in den eigenen Reihen suchen kann.
Diese Kompetenzen sind wichtig für erfolgreiche Führungskräfte:
1. Fachkompetenz:
Diese Kompetenzen sind eine Selbstverständlichkeit: Wer andere führen, unterstützen und begeistern will, der muss Ahnung von der Materie haben, um die es geht.
2. Basis-Sozialkompetenzen:
Doch das reicht bei Weitem nicht aus. Man stelle sich Vorgesetzte vor, die zwar fachlich brillant sind, die aber sehr zögerlich und unsicher auftreten. Oder die gar keine Systematik, keine Struktur und keinen Überblick haben. Man denke an Vorgesetzte, die nicht das kleinste bisschen Kritik vertragen. Schon diese einfachen Beispiele zeigen: Fachkompetenz alleine reicht bei Weitem nicht aus. Welche Sozialkompetenzen besonders wichtig im beruflichen Bereich sind, wurde in verschiedenen Studien zu beruflichen Erfolgsfaktoren erforscht. Daraus wurde ein Basismodell entwickelt, und dieses Basismodell enthält alle wesentlichen Faktoren im Bereich sozialer Kompetenz, die den Berufserfolg beeinflussen. [Siehe: Simon, Walter: „Gabals großer Methodenkoffer Persönlichkeits- Entwicklung“, Gabal Verlag, Offenbach, 3. Auflage 2012, S.66]
Es handelt sich dabei um die folgenden:
- Im Bereich „Leistungsdynamik“ (= Umgang mit Herausforderungen, Zielen und Aufgaben): Eigenverantwortlichkeit, Leistungsdrang, Selbstvertrauen und Motivation
- Im Bereich „Interpersonelles Umfeld“ (= Direkte Interaktion mit Anderen): Kontaktfähigkeit, Auftreten und Einfühlungsvermögen
- Erfolgswille (= aktiv Dinge gestalten und entwickeln): Einsatzfreude, Statusmotivation, Systematik und Initiative
- Belastbarkeit (= Umgang mit Rückschlägen, Hindernissen und Störungen): Kritikstabilität, Misserfolgstoleranz, Emotionale Grundhaltung, Selbstsicherheit, Flexibilität und Arbeitszufriedenheit
Diese Basis-Sozialkompetenzen sind ein absolutes Muss. Aber andererseits sind sie wiederum nur das unverzichtbare Fundament. Spezielle Skills im Bereich Management und Führung müssen hinzukommen.
Sie liegen in den folgenden drei Bereichen:
3. Mitarbeiterführung:
Für die eigenen Mitarbeiter*innen, ihre Fragen und Belange da sein, die eigenen Mitarbeiter*innen mit ihren Fähigkeiten weiterentwickeln, alle einbeziehen und auf gemeinsame Ziele hin lenken – all das sind wichtige Elemente im Bereich der Mitarbeiterführung. Sie bauen auf Kompetenzfaktoren wie „Autorität“, „Delegation“, „Legitimation“, auf der richtigen Kommunikation und auf der richtigen Einschätzung der individuellen Situation und der Bedürfnisse der Mitarbeitenden auf.
4. Gute Zusammenarbeit mit den anderen Führungskräften und Abteilungen:
Natürlich interagiert eine Führungskraft nicht nur mit dem eigenen Team. Genauso wichtig ist die richtige Interaktion mit anderen Führungskräften und Abteilungen. Der gemeinsame, richtige Umgang mit Ressourcen, mit Informationen, mit Konfliktthemen will gelernt sein. Verschiedene Interessen und Befindlichkeiten spielen eine Rolle, und Einflussquellen und persönliche Beziehungen dürfen in ihrer Bedeutung ebenfalls nicht unterschätzt werden. Kompetenzfaktoren wie „Konfliktverhalten“, „Kooperation“, „Konsensbildung“, „Personenorientierung“ und „Identifikation“ (mit gemeinsamen Zielen und Werten) „Teamarbeit“ und weitere spielen hier eine große Rolle.
5. Zukunftsgerichtetes Denken: Unternehmerisches Denken und Handeln:
Management und Führung finden heute in einer Welt des ständigen Wandels und der Unsicherheit statt („VUCA“-Welt). Selbst wenn also im Moment alles nahezu perfekt läuft oder mindestens zu laufen scheint: Innovation und Veränderung sind heute ständiger Begleiter von Führungskräften auf allen Ebenen im Unternehmen. Kompetenzen wie „Entscheidungsfreude“, der richtige Umgang mit Innovationen und Zukunftsthemen, oder der richtige Umgang mit Risiken gehören also ebenfalls in das Kompetenzspektrum erfolgreicher Führungskräfte.
Management- und Führungsqualitäten erkennen und fördern
Wie kann man nun diese wichtigen Kompetenzen erfassen? Wie soll man erkennen, wer sie mitbringt, und in welchen Maße (nicht zu viel, nicht zu wenig? Eine Antwort darauf gibt es, in Form von wissenschaftlich fundierten Soft-Skill-Analyse- und Entwicklungsverfahren.
Ein Instrument, das sich für das die Analyse von Soft Skills und Kompetenzen sowie für deren Entwicklung, also das Kompetenzmanagement bei Individuen, Teams und Organisationen hervorragend eignet, ist DNLA – Discovering Natural Latent Abilities.
Die Analyse- und Entwicklungsverfahren Discovering Natural Latent Abilities (DNLA) basieren auf Grundlagenforschung zu beruflichen Erfolgsfaktoren von Prof. Dr. mult. J. Brengelmann. „Alle DNLA- Verfahren verfolgen das Ziel, die Potenziale eines Menschen in einem konkreten beruflichen Kontext zu erfassen.“
Die DNLA-Verfahren können als durchaus wissenschaftlich fundiert angesehen werden. Fortlaufende, auch externe, Evaluierungen bestätigen dies (Prof. Dr. Bernd Ahrendt, Ulrich Heuke, Wolfgang Neumann, Prof. Dr. Frank Tubbesing: „Erfolgsfaktor Sozialkompetenz – Mitarbeiterpotenziale systematisch identifizieren und entwickeln“, Haufe-Verlag, 1. Auflage, 2021, S.54f.).
„DNLA verzichtet auf allgemeine Persönlichkeitsbewertungen und -beschreibungen. […] Darum geht es bei DNLA ganz pragmatisch um bestimmte und für den Anwender verständliche „soziale Kompetenzen und / oder „Führungstechniken“, die (immer im Zusammenwirken mit der entsprechenden Fachkompetenz) den Berufserfolg bestimmen. Die Dimensionen / Faktoren sind bewusst keine Typ- oder Persönlichkeitsbeschreibungen. Es sind ausschließlich berufsbezogene Eigenschaften [..]. Sie werden gemessen und analysiert, damit eine gezielte Aus- und Weiterbildung (Training/Coaching) durch den Betrieb durchgeführt werden kann.“
Die Soft-Skill-Analyseverfahren DNLA - Discovering Natural Latent Abilities
Die beiden DNLA-Analyseverfahren DNLA ESK – Erfolgsprofil Soziale Kompetenz und DNLA MM – Management und Führung bieten eine Analyse genau der Faktoren, die nötig sind, damit Mitarbeiter*innen künftig eine Führungsaufgabe erfolgreich ausfüllen können. Hier die Inhalte der beiden Analysen im Überblick:
Management- und Führungsfähigkeiten:
Führungsqualität:
- Autorität
- Delegation
- Einbeziehung
- Legitimation
- Leistungsforderung
- Mitarbeiterentwicklung
- Selbstvertrauen
- Verantwortung für die Mitarbeitenden
Kooperation & Konsens:
- Einfluss
- Identifikation
- Image
- Kommunikationsbereitschaft
- Konfliktverhalten
- Konsensbildung
- Kooperation
- Machtverhalten
- Personenorientierung
- Teamarbeit
Unternehmerisches Denken:
- Anspruchsniveau
- Informationsverhalten
- Entscheidungsfreude
- Innovation
- Qualitätsbewusstsein
- Risikoverhalten
- Systematik
Talent Management, Mitarbeiterentwicklung & Nachwuchsführungskräfteentwicklung mit DNLA
Da die DNLA-Verfahren nicht nur wissenschaftlich fundiert sind, sondern von Anfang an mit einer klaren Praxisorientierung entwickelt wurden, ist es nicht verwunderlich, dass sie in der Praxis schon vielfach, in jeglicher Art von Organisationen und Unternehmen, erfolgreich eingesetzt wurden, um unter den Mitarbeitenden diejenigen zu identifizieren, die in hohem Maße bereits die Qualitäten mitbringen, die gute, erfolgreiche Führungskräfte brauchen und um diese Qualitäten noch weiter zu fördern und gezielt zu entwickeln.
Dies geschieht, indem, anhand von passenden Onlinefragebögen, der aktuelle Stand bei der Ausprägung der oben genannten Kompetenzen ermittelt wird. Potenziale werden dabei genauso sichtbar wie Lernfelder. Als nächstes werden die Analyseergebnisse in einem Feedbacktermin besprochen. Dies dient einmal der (Selbst-)reflexion und vor allem auch dazu, genau zu verstehen, welche Ursachen hinter derzeit noch nicht optimal ausgeprägten Kompetenzen stehen. Kommt zum Beispiel das niedrige Maß an Eigeninitiative bei einem Kandidaten dadurch zustande, dass er bereits stark ausgelastet ist? Oder spielt hier nicht Stress, sondern Unsicherheit und die Angst, Fehler zu machen eine Rolle? Oder spielen hier noch ganz andere Gründe eine Rolle? Sobald man die Antwort auf solche Fragen kennt, kann man individuelle Entwicklungsmaßnahmen beschließen. Und diese wiederum helfen beim Potenzialaufbau und bei der Entwicklung aller Voraussetzungen, die es braucht, um heutzutage eine exzellente Führungskraft zu sein!
Beispiele aus der Praxis: Vier Stimmen aus verschiedenen Unternehmen
Um sich besser vorstellen zu können, wie die Analysen mit der HR-Arbeit im Bereich der (Nachwuchs-) führungskräfteentwicklung verzahnt sind und wie wertvoll die Impulse und Erkenntnisse sind, die hier gewonnen werden, hier zum Schluss noch einige kurze Beispiele:
„Im Rahmen unseres internen Talentmanagement-Programms nutzen wir seit mehreren Jahren erfolgreich die DNLA-Analyse (ESK, MM) und profitieren von den professionellen und umfangreichen Auswertungen für unsere Entwicklungsgespräche. Unsere Mitarbeiter und Führungskräfte empfinden die ausführlichen Impulse und Handlungsoptionen als sehr praxisnah und wertschätzend. Sie bieten eine gute Grundlage sich selbst zu reflektieren.“
Andrea Karg – KKH Kaufmännische Krankenkasse – B09 – PEW Personalentwicklung
„Wir sind sehr zufrieden mit den Auswertungen; besonders hilfreich sind die aufgezeigten Entwicklungspläne, z.B. im Coaching-Plan. Toll ist auch, dass man sich als Teilnehmer in vielen Kategorien und ihren Ausprägungen sofort wiedererkennt, aber es trotzdem noch „Aha-Effekte“ gibt und man auch Neues über sich selbst erfährt. Sehr gut angenommen werden auch die Kandidatenauswertungen, selbst wenn es nicht zu einer Einstellung kommt. Bislang gab es hierzu nur positives Feedback.“
Alexander Allgaier, Personalleiter beim Unternehmen WTO
„Wir arbeiten seit einem Jahr mit der Firma DNLA zusammen und mittlerweile sind die Analysen fester Baustein im normalen Führungskräftentwicklungsprozess. Auch bei Bewerbungen auf Leitungspositionen helfen uns die Analysen sehr, eine Auswahl zu treffen. Für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben wir ebenfalls die ersten guten Entwicklungsmaßnahmen abgeleitet und durchgeführt. Die Zusammenarbeit mit dem Support klappt super.“ Michael Reichelt, Geschäftsführer der Lebenshilfe Heilpädagogische Sozialdienste gGmbH
„Wir haben in den letzten 20 Jahren schon des Öfteren die DNLA-Potentialanalyse verwendet. DNLA liefert uns wertvolle Erkenntnisse zu den sozialen Kompetenzen und Potentialen bestehender und künftiger Führungskräfte und ergänzt so perfekt unseren Personalentwicklungs- und Auswahlprozess – sowohl hier im Stammwerk in Österreich als auch in unserem Schwesterwerk in Mexiko.“
Ernst EBERHARTER Prokurist / Personal – Leitung / Head of Human Resources
Man sieht: Der Weg, Führungseignung und Führungspotenziale professionell zu messen und gezielt zu entwickeln funktioniert. So werden diejenigen im Unternehmen identifiziert, die wirklich für Führungspositionen geeignet sind, und mit Hilfe der Ergebnisse der Analyse und der begleitenden Gespräche und individuellen Entwicklungsmaßnahmen gezielt auf die Anforderungen der neuen Führungsposition vorbereitet.