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Die HR-Branche wächst rasant. Personalverantwortliche in etablierten Unternehmen stehen vor der Herausforderung, Schritt zu halten, während global tätige Start-ups dank ihres besseren Verständnisses der modernen Arbeitswelt flexibler auf die Schwankungen im Personalmanagement reagieren können.
Zu den Herausforderungen, mit denen viele HR-Führungskräfte konfrontiert sind, zählt die herkömmliche Leistungsbewertung. Neben dem Generationswechsel in der Belegschaft bringt auch die Weiterentwicklung unseres Verständnisses von Organisationspsychologie und Leistungsmanagement die HR-Führungskräfte dazu, neue Methoden zur Leistungsüberprüfung zu implementieren und zu überwachen, die sich grundlegend von den veralteten Systemen unterscheiden.
In Unternehmen sind derzeit zwei gängige Ansätze zur Leistungsbeurteilung verbreitet, die die sich wandelnden Prioritäten von HR-Verantwortlichen und der Führungsebene widerspiegeln. Das „traditionelle“ oder „industrielle“ Modell umfasst ein Bewertungssystem, bei dem ein- oder zweimal jährlich eine formelle Beurteilung erfolgt. In diesem System werden die Mitarbeitenden bewertet, wobei die mit den niedrigsten Bewertungen entlassen werden.
Der zeitgemäße Ansatz berücksichtigt stärker den demografischen Wandel innerhalb der Belegschaft: Die jüngeren Generationen streben nach Möglichkeiten zur Verbesserung ihrer Fähigkeiten, wünschen sich Unterstützung für ihre persönliche Entwicklung und Coaching zur Förderung ihrer Karriere. Diese Art der Leistungsbewertung verfolgt einen kontinuierlichen Ansatz, wobei die Rolle der Führungskräfte eng mit der des Coaches verknüpft ist.
Josh Bersin beschreibt einen radikalen Wandel von der ersten zur zweiten Methode. Vor einem Jahrzehnt bewerteten noch 75 % der Unternehmen nach dem industriellen Ansatz; heute ist das Gegenteil der Fall. In einem Artikel aus dem Jahr 2018 geht er ausführlich auf die entscheidende Ursache für diesen Wandel ein. Er argumentiert, dass die Leistungsbeurteilung im industriellen Stil auf der Annahme basiert, dass die Wertschöpfung hauptsächlich im Management stattfindet, während die Arbeit der Mitarbeitenden als „mehr oder weniger austauschbar“ angesehen wird. Bersin hingegen hinterfragt diese Annahme und vertritt einen anderen Standpunkt:
„Ich würde vorschlagen, wir drehen das Ganze um: Das Personal (Linienstellen) ist in den meisten Unternehmen wichtiger als die Vorgesetzten …“ – Josh Bersin, HR-Vordenker.
Als wir das industrielle Zeitalter hinter uns ließen – eine Zeit, in der Angestellte als Fließbandarbeiter:innen nahezu Teil der Maschinen waren – und eine neue Ära eintrat, in der professionelle Dienstleistungen dominieren, gewann die Rolle der Mitarbeitenden an Bedeutung. Der kreative und intellektuelle Beitrag, den jede Person zum Unternehmen leistet, rückte in den Vordergrund. In diesem Kontext musste sich auch das Personalwesen von traditionellen Organisationsmodellen mit strengen Hierarchien weiterentwickeln.
Das Konzept des Leistungsmanagements wurde erst in den 1970er-Jahren entwickelt. Laut Bersin haben die Auswirkungen, die wir in Bezug auf moderne Leistungsbeurteilungen beobachten, erst in den letzten zwei Jahrzehnten in vielen Organisationen an Bedeutung gewonnen. Dieser schnelle Wandel in der Struktur der Unternehmensführung stellt jedoch zahlreiche Organisationen vor Herausforderungen, da sie Schwierigkeiten haben, ihre Kultur, ihren Führungsstil und ihre Systeme neu auszurichten, um den Anforderungen eines „transformierten“ Arbeitsplatzes gerecht zu werden.
„… deshalb müssen wir das Ganze auf den Kopf stellen und verstehen, dass „Vorgesetzte den Mitarbeitenden dienen“ und nicht andersherum.“ – Josh Bersin, HR-Vordenker.
Die persönliche Weiterentwicklung hat für die heutigen Angestellten einen hohen Stellenwert. Eine Studie von Robert Walters zeigt, dass 91 % der Millennials – der Generation, die bald die Baby Boomer überholen und zur größten demografischen Gruppe werden – berufliche Weiterentwicklung als höchste Priorität für ihren Arbeitsplatz betrachten. Laut derselben Studie wünschen sich 60 % der Millennials Feedback in Abständen von ein bis drei Monaten. Dennoch gibt eine erhebliche Anzahl von 38 % an, nur einmal jährlich oder sogar seltener formelles Feedback zu erhalten.
Das Meinungsforschungsinstitut Gallup hat zudem festgestellt, dass lediglich zwei von zehn Mitarbeitenden ihre Leistung auf eine Weise bewertet sehen, die sie zu herausragenden Leistungen anregt. Darüber hinaus schöpfen nur 14 % aus ihren Leistungsbeurteilungen Motivation für ihre Arbeit. Diese ernüchternden Zahlen präsentieren HR-Teams mit einer erheblichen Herausforderung, die sich aus unterschiedlichen Aspekten zusammensetzt:
Die innovative Methode der Leistungsbeurteilung sollte als ein wechselseitiger Prozess betrachtet werden, der in ein Feedback-Ökosystem integriert ist. Dieses System verläuft nicht nur hierarchisch von oben nach unten, sondern fördert stattdessen einen kontinuierlichen Austausch zwischen Mitarbeitenden, Vorgesetzten, Kolleg:innen und Kunden.
Anstelle eines umfangreichen Jahresmeetings, das in der Regel eine gewisse Distanz zu den zu bewertenden Ereignissen mit sich bringt, werden die Daten in überschaubaren Portionen erfasst und bei regelmäßigen Check-ins übermittelt. Dies kann beispielsweise ein Feedbackgespräch nach einem Projekt oder am Ende eines Quartals sein, ergänzt durch kontinuierliche Anpassungen zwischendurch.
In diesem Modell haben die Mitarbeitenden die Gelegenheit, aktiv an der Gestaltung ihrer Karriere mitzuwirken und zusammen mit ihren Manager:innen an einem Entwicklungsplan zu arbeiten. Dadurch wird das Leistungsmanagement mit regelmäßigen Bewertungen und Feedback verknüpft, was die berufliche Entwicklung verbessert. Folglich sind sowohl die Vorgesetzten als auch die Mitarbeitenden dafür verantwortlich, Ziele zu definieren und diese zu erreichen.
Deine Liste zur Umsetzung des neuen Performance-Systems:
1 – Die Unternehmenskultur entwickeln
Bevor du mit dem Thema Leistungsmanagement beginnst, ist es wichtig, dass du dich auf die Schaffung einer Kultur konzentrierst, die offenen Austausch, Feedback und konstruktive Kritik fördert. Auf der folgenden Seite findest du bewährte Tipps für den Aufbau einer solchen Kultur.
2 – Die zu sammelnden Daten bestimmen
Daten sind auch im zeitgemäßen Leistungsmanagement von zentraler Bedeutung für die Beurteilung der Leistung. Berücksichtige dabei Kennzahlen wie Produktivität, Beteiligung, Bindung, Engagement und weitere spezifische KPIs.
3 – Neue Ansätze entwickeln, um diese Daten zu erfassen und zu analysieren
Durch den Verzicht auf die herkömmlichen (halb-)jährlichen Leistungsbeurteilungen entfällt auch das Empfinden von Bewertung und die Einordnung in Ranglisten. Der kontinuierliche Austausch über die Leistung, der größtenteils informell stattfindet, könnte die Teams dazu anregen, neue Methoden zur Datenerhebung und -berichterstattung auszuprobieren.
4 – Unterschiedliche Arten von verfügbaren Werkzeugen zur Verwaltung von Leistungsbewertungen ausprobieren
Es stehen zahlreiche Werkzeuge zur Verfügung, die Führungskräften und der Personalabteilung helfen, Daten für eine verbesserte Leistungsbeurteilung zu erfassen und auszuwerten. Informiere dich eigenständig, um herauszufinden, welches dieser Tools am besten zu deinem Unternehmen passt.
5 – Schulung von Vorgesetzten zu neuen Methoden der Leistungsbewertung und des Managements
Insbesondere wenn dein Unternehmen Leistungsbeurteilungen im „industriellen“ Stil durchführt, kann es sinnvoll sein, Schulungen für Vorgesetzte anzubieten. Diese Schulungen sollten darauf abzielen, ihnen neue Werkzeuge näherzubringen und ein Verständnis für Leistungsmanagement sowie dessen Rolle in der Führung zu vermitteln.
6 – Ein feedbacksystem ohne feste Richtung etablieren
Stelle sicher, dass Feedback nicht ausschließlich von Manager:innen an ihre Mitarbeitenden fließt, sondern auch in umgekehrter Richtung von Mitarbeitenden an die Führungsebene sowie zwischen Kolleg:innen ausgetauscht wird.
7 – Die Beteiligung verpflichtend gestalten
Fördere eine Kultur, in der die Mitwirkung aller als selbstverständlich angesehen wird, um die Datenqualität zu gewährleisten und eine umfassende Einbeziehung sicherzustellen.
8 – Engagement mit Begeisterung anerkennen
Durch Anreize kannst du es für die Teammitglieder zu einer Priorität machen, sich aktiv in die Unternehmenskultur einzubringen.
„Der beste Weg für Unternehmen, die Fluktuation zu senken, ist eine offene und proaktive Kommunikation. Frage deine Mitarbeitenden, wie das Unternehmen sie besser unterstützen und ein Ort sein kann, an dem sie gerne arbeiten. Ergreife Maßnahmen zur Verbesserung der Mitarbeitererfahrung, sobald du dir das Feedback angehört hast. Ein offener Dialog darüber, was sich ändern muss, wie du es ändern wirst sowie über die Ergebnisse nach der Änderung, ist der Schlüssel zu weniger Fluktuation.“ – Sarah O’Neill – SHRM-SCP
1 – Fragen formulieren (und beantworten)
Das Stellen von Fragen durch Mitarbeitende und Vorgesetzte – sei es in Umfragen oder durch informelles Feedback – vermittelt den Mitarbeitenden das Gefühl, aktiv an der Gestaltung der Unternehmenskultur beteiligt zu sein. Dies stellt ein zentrales Instrument zur authentischen Förderung des Dialogs dar.
Das Ziel besteht darin, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Meinungen der Mitarbeitenden eingeholt und ernsthaft berücksichtigt werden. Wenn darüber hinaus spezielle Kommunikationskanäle eingerichtet werden, haben die Mitarbeitenden die Möglichkeit, Probleme proaktiv anzusprechen, anstatt darauf warten zu müssen, dass sie gefragt werden.
2 – Priorität auf Transparenz legen
In einer Kultur, in der jedes Mitglied der Organisation nach Verbesserung strebt, ist es wichtig, auch das Management und die Führungskräfte in den Fokus zu rücken. Um eine positive Entwicklungskultur zu fördern, sollten Organisationen auf allen Ebenen Reflexion, Bewertung, Kritik und Verbesserungen aktiv vorantreiben. Dazu zählen Maßnahmen wie die Veröffentlichung von Unternehmenszielen und -ergebnissen sowie eine ehrliche Auseinandersetzung mit Misserfolgen.
Das Verständnis von Misserfolg als Chance für Wachstum und Entwicklung, wie es in der Start-up-Welt praktiziert wird, könnte der Schlüssel zur Etablierung einer offenen Dialogkultur sein. „Um etwas Neues zu erfinden, muss man experimentieren, und wenn man im Voraus weiß, dass es funktionieren wird, ist es kein Experiment. Die meisten großen Unternehmen schätzen das Konzept der Erfindung, sind aber nicht bereit, die Serie von gescheiterten Experimenten in Kauf zu nehmen, die notwendig sind, um dorthin zu gelangen“, schreibt Bezos in einem jährlichen Amazon-Aktionärsbrief.
3 – Diskussionen und Kontroversen fördern
Während viele Menschen vor widersprüchlichen Meinungen zurückschrecken, hebt die Harvard Business Review hervor, dass „Widersprüche am Arbeitsplatz eine bedeutende Rolle spielen … In Umgebungen, in denen unterschiedliche Meinungen gefördert werden, berichten Mitarbeitende von einer höheren Zufriedenheit, und Führungskräfte können ein breiteres Spektrum an Vorschlägen und Optionen in ihre Entscheidungsfindung einbeziehen.“
Aktuelle Berichte über die Unternehmenskultur bei Facebook zeigen, dass die dortige „Kein-Widerspruch“-Politik zu einer „kultähnlichen“ Praxis geführt hat. Die Struktur der Leistungsbeurteilung und das Peer-Review-System haben ein toxisches Umfeld geschaffen, in dem sexuelle Belästigung und Produktprobleme nicht gemeldet wurden. Ehemalige Mitarbeitende äußern, dass Facebook einige dieser Probleme möglicherweise früher hätte erkennen können, wenn die Angestellten ermutigt worden wären, ehrliches Feedback zu geben.
4 – Wachstumsziele verstehen und fördern
Ein zentraler Aspekt des Leistungsmanagements und der Etablierung einer offenen Dialogkultur ist die Auffassung von Manager:innen als Coaches. Dieses Rollenverständnis macht es notwendig, die Ziele der Teammitglieder zu kennen, um sie in ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung zu unterstützen und ihre Leistung zu verbessern.
Die Unterstützung dieser Ziele durch die Förderung der erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse ist eng mit dem Leistungsmanagement und der Mitarbeiterbindung verknüpft. Daher kann die Schaffung von Strukturen für Mentoring, Karriereentwicklung und Weiterbildung ein effektiver Weg sein, um die Mitarbeitenden zu größerer Zufriedenheit in ihren Aufgaben und zu einer höheren Motivation für ihren Erfolg zu verhelfen.
5 – Anerkennung für herausragende Leistungen
Laut Josh Bersin, der eine umfassende Untersuchung zur Anerkennung am Arbeitsplatz durchgeführt hat, sind Menschen durch Anerkennung stark motiviert – jedoch ist die Art der Anerkennung entscheidend.
Seine Forschung zeigte, dass:
Das bedeutet, dass Mitarbeitende an ihrem Arbeitsplatz nicht in einer Weise gewürdigt werden, die zu positiven Ergebnissen führt. Unternehmen, die zu den 15 % mit der besten Anerkennungskultur zählen, weisen eine um 46 % geringere Rate an freiwilligen Abgängen auf. Bersin erläutert:
„Es handelt sich um Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden regelmäßig wertschätzen und sich bei ihnen bedanken, was das Engagement, die Mitarbeiterbindung und ihre Gesamtleistung um 12–15 % steigert… Moderne und solide Anerkennungsprogramme für Angestellte passen zu diesen übergeordneten Bedürfnissen [Selbstverwirklichung, das Bedürfnis nach Gemeinschaft], so dass sich die Menschen gut fühlen und im Gegenzug härter arbeiten, sich besser um die Kunden und umeinander kümmern und das Unternehmen aufwerten.“
Anerkennung spielt daher eine entscheidende Rolle im Leistungsmanagement: Sie initiiert eine positive Feedbackschleife, die auch der Mitarbeiterbindung und der Produktivität zugutekommt.
Dieser innovative Ansatz im Leistungsmanagement könnte zwar so interpretiert werden, dass er den vermeintlichen „Ansprüchen“ der Millennials und ihrem Wunsch nach kontinuierlichem Lob gerecht wird (was sich jedoch als Mythos herausgestellt hat). Dennoch zeigen Studien von Gallup und anderen, dass das, was für Millennials vorteilhaft ist, auch den Unternehmen zugutekommt. Da diese Generation zunehmend die einflussreichste am Arbeitsplatz wird, wird sich das Unternehmen entsprechend ihrer Präferenzen weiterentwickeln.
Letztendlich spart dieser Ansatz deinem Unternehmen Zeit und Geld, da er das Engagement steigert und die Mitarbeiterfluktuation reduziert. HR-Teams, die ein datengestütztes und modernes Leistungsmanagementsystem implementieren, werden im Vergleich zu einem inkohärenten Top-down-Ansatz ein höheres Engagement, verbesserte Produkte und letztlich eine stärkere Bindung der Mitarbeiter feststellen.
Originalartikel: https://www.hibob.com/de/guides/performance-reviews-checklist/
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